东风做中国最好的汽车紧固件配件供应商

2019-09-23 06:56 来源:未知

武汉塑料 (000665:5.97, 0.17,↑2.93%)4 月21日发布2007年年报显示,公司2007年经营性利润由亏转盈,全年实现主营业务收入56,756万元,同比增长39.36%;实现利润总额 4,248万元;归属于母公司所有者的净利润1,807万元,与2006年同期的2,408万元下降24.96%;基本每股收益0.108元;净资产收益率14.272%;经营活动产生的现金流量净额5,070万元。

投资要点: 1、节能环保促使汽车塑化成为趋势,公司作为中部地区汽配龙头企业,在汽车塑料零件行业优势明显 2、大股东优质资产注入,资产协同效应即将引发新主升浪 一、细分行业龙头受益汽车塑化 随着汽车工业的发展,节能与环保已成为汽车行业的两大课题。汽车塑化也就成了当今国际汽车发展的一大趋势。以塑料代替金属,可以减轻车重,据悉,汽车的自重每减少10%,燃油的消耗可降低6%~8%。增加塑料类材料在汽车中的使用量,便成为降低整车成本及其重量,增加汽车有效载荷的关键。在我国,塑料件约占汽车自重的7%~10%,远低于发达国家水平,随着汽车塑化程度的加快,市场空间巨大。据国家信息中心预测,到2010年时我国汽车市场的需求量应在800万辆以上,从而汽车用塑料需求量也将达到72.2万吨。而前不久国家发改委已制定相关政策,把加速汽车零部件的国产化进程作为行业发展的重点,同时还对汽车燃油消耗标准进行了重新限定。这无疑给武汉塑料提供了一个绝好的发展机遇。 作为我国中部地区汽配龙头企业之一,武汉塑料目前已为武汉神龙汽车、东风汽车、上汽集团、奇瑞汽车等汽车制造厂商提供配套生产,供应汽车塑料燃油箱、塑料保险杠、汽车座椅配件、汽车空调器配套塑料件等近300多种汽车塑料零部件产品,具有稳定的市场占有率,同时公司还积极寻求与国际大型汽车零部件生产商的合作,开发高科技汽车塑料零部件以争取国外市场份额。公司所生产的汽车塑料粘土纳米复合材料,产品市场前景较好,为公司的持续发展奠定坚实的基础。 二、优质资产注入协同效应引发主升浪 资产注入往往带来一次性利润增厚效应,但这只是上市公司的一种外延式扩张,资产注入还只是股价爆发式增长的起点,由此引发的协同效应将带动上市公司的内生性增长。武汉塑料大股东武汉经开投资有限公司是国资委直属企业,实力雄厚,管理资产超过10亿元,股改后公司获得大股东注入优质资产神龙塑胶,同时公司为适应神龙公司对其战略合作供应商的要求,将神光模塑注入武汉燎原,组建新的神光燎原,使其成为华中地区最大的彩色保险杠生产企业。业务整合之后,公司将拥有武汉新材料、武汉亚普和神光燎原等主要子公司,具备了从塑料原材料到彩色保险杠再到汽车油箱的完整的汽车塑料产业链,而且还具备极强的竞争能力。最近公司公告已和成都航天模塑股份有限公司以及佛吉亚公司三方签订了意向书,计划共同设立一家合资公司,以经营保险杠注塑、喷涂、装配业务,专门为神龙汽车有限公司三号平台上所生产汽车提供配套汽车保险杠系统。积极的资产重组使公司在去年业绩同比大增100%的基础上,该股今年一季度净利润同比再增长114%,资产注入后的协同效应已初步显现。 鉴于该股广阔的市场前景,资产注入后竞争力已有大幅提高,二级市场上,不到9元的价格严重忽略了其未来成长性,给予"推荐"的投资评级。

小螺丝,大世界,这是东风紧固件公司的一句广告语。东风紧固件公司总经理夏晓川在接受采访时说,这句广告语后面还需添上一句话“大有作为”,因为在零部件企业中,在产品价值链与附加值相对弱势的情况下,紧固件公司能捧回2004年东风公司“双文明单位”的荣誉,可见我们开拓市场的勇气和做强做大事业的决心非同一般。 做中国最好的紧固件供应商是东风紧固件公司中长期事业计划的愿景目标。2004年,东风紧固件公司围绕年初确立的“立足自我谋发展,开拓市场增效益,强化管理降成本,深化改革添活力,推进贯标强质量,开发新品上能力,培育文化成合力”的工作方针,克服材料涨价、产品降价等不利因素,通过抢抓市场机遇,深化KPl目标管理,大力推进QOD改善,提升高强度产品生产能力,积极拓展非东风和轿车市场,在全体员工的共同努力下,超额完成全年零部件事业部下达的KPI指标。实现销售收入37936·23万元,同比增长19.39%,创造出历史经营业绩的最好水平。 东风紧固件公司2004年围绕东风内部市场、社会配套市场和乘用车市场,建立统一的“大销售”平台,来满足不同市场对紧固件产品的需要。一是理清产品价格体系,通过内部挖潜,实现产品价格与市场接轨,部分产品价格甚至低于市场平均水平,从而大大提高了产品价格竞争力,使东风内部产品份额得到稳定增长;二是以客户满意度为原则,成立了襄樊销售分公司,加强对康明斯公司、车桥公司等重点客户的服务力度,实现了市场份额和经济效益同比增长11%,;三是科学制订入库和需求计划,使资源得到优化利用,满足了顾客的需求。在开拓非东风市场方面,目前东风紧固件公司已与北京欧曼、厦门盛思、远安车桥等主机厂建立了牢固的供货关系,并通过成都劲驰、长沙可达、昆明明博等经销商,加大挤占国内紧固件配件市场力度。另外,在乘用车市场取得了突破性的进展,与吉利轿车建立了战略合作伙伴关系,成为其发动机紧固件的主要供应商之一,同时与东风本田、安徽奇瑞已进入实质性的合作阶段。2004年东风紧固件公司实现社会销售收入5000万元,增长约40%,社会市场的配套销售已由过去占总销售收入的5%上升至16%。 从2004年初经营目标下达之日起,东风紧固件公司就积极推进KPI管理模式,将指标层层分解,建立月考核、季分析、季评价考核体系,在评价中注重和依靠数据说话,使生产经营活动的管理流程时刻处于受控状态。另外,将模具分厂、材料改制分厂、运输分公司、实业分公司、管接件分厂实行模拟利润中心改革,如模具分厂以“人无我有,人有我优,人优我廉”的经营理念,大力开拓社会市场,实现销售收入946.3万元,市场创收259万元,超额完成年度目标。实施销售、生产、产品开发、采购、库存管理、财务等业务的物流、资金流、信息流的统一控制,降低了制造成本。在推进qoD改善方面,紧固件公司制定了QOD改善提案管理办法(全年收到80项,完成79项),实行“目视管理”和诊断评价标准,开展物流改善与交付改善等工作,其中在冷成型二分厂开展现场改善试点工作,不仅使在制品由初期的380万元降至目前的210万元,而且现场“5S’’水平得到了大幅度提升。 自2001年起,东风紧固件公司大力开展企业能力建设工作,在总投资3200万元的“双高一优”项目开始启动之后,2003年又自筹7000万元用于技改项目改造,完成了热处理、表面处理设备的全部更新,及材料改制、冷成型、检测等设备的部分更新,使企业的装备水平得到大幅度的提升。2004年完成了以SACMA冷成型机、达克罗表面处理自动线、热成型机为代表的主要能力项目,使紧固件公司的产品结构由低强度紧固件向高强度紧固件,低附加值产品向高附加值产品的战略性转移。 东风紧固件公司制订了新品开发激励办法,全年共下达生产准备578种,比2003年增加了120%,尤其是DO…发动机项目,品种多、难度大、要求高,技术部门内部通过组织新品竞赛活动,在较短的肘间完成了DO…发动机90种零件的工艺设计和康明斯16种零件的PPAP准备工作。他们将新品开发纳入生产大循环,实现调试、产出、发交全过程监控,全年共结论零件264种,调试计划完成率达100%;2004年,紧固件公司新品开发已形成3300万元的销售收入,远远超过预期值。 2004年4月,东风紧固件公司通过了ISO/TSl6949质量管理体系的第三方审核,引入过程控制的概念,确定了内外部质量信息的基本流程,并在局域网实现信息共享,将质量改进作为现场管理的主线,采用了失效分析、纠正和预防措施、七步工作法、8D等先进的质量改进方法,全年共立项235项,完成231项,完成率为98.3%;启动内部质量赔偿,增强公司内上下道工序的客户和服务意识,建立横向经济制约机制,促进质量管理水平的提升,全年内部共进行赔偿6次,金额达1.4万元,促使外部质量索赔呈下降趋势;坚持推进全员性的QO小组活动,其中“降低镀铅产品不良率”项目获零部件事业部、东风有限公司优秀成果二等奖,获国家机械工业部优秀QO成果一等奖。夏晓川说,2005年更加严峻的内外部形势给了我们更大的压力,材料、动能等上游因素的涨价和下游用户的产品降价给我们第一层压力,第二层压力是企业发展进步到一定程度就要寻求突破,怎样突破、超越自我更给了我们压力。东风公司2005年工作会精神给了我们挑战压力、完成任务的信心和决心,我们将以认真务实的态度应对压力还要自我加压。2005年,紧固件公司的奋斗目标是实现销售收入4亿元,为此我们制定了“扩大销售收入,加快新品开发;强化职能管理,落实责任主体;推进全员改善,减低价格压力;培育企业文化,提升竞争实力”的工作方针。 夏晓川说,销售收入的快速稳步增长对紧固件公司非常重要,只有通过销售收入的提高来消除外部原材料、动能涨价和最终客户降价的影响。2005年,加快新品开发,开拓社会市场,扩大销售收入是紧固件公司所有工作之首。首先确保东风内市场的同步增长,其中重点开发DO…、康明斯、神龙、本田等战略性市场,力争抢占市场先机;在非东风市场以主机配套市场为主,提高社会销售需求的稳定性和满足率,维护正常的生产秩序,加快销售收入增长速度;同时以乘用车市场为突破口,加快吉利、神龙、本田产品的试制和批量生产,使其尽快成为公司贡献增长点,改变长期单一依赖商用车市场的现状,有效降低市场风险。2005年我们也将外贸列为年度目标,力争实现零的突破。

2007年,公司的经营已经进入上升通道,业务有较大发展,公司整体形象有极大的改善。一年来,公司以“1236”工作目标主线;以构建业务平台和规范运营平台为载体;以梳理、规划、增效三项工作为重点;以整合六项业务为突破口,集团上下团结一致、开拓创新,全面完成各项工作目标。

年报显示,针对下属公司小而散的现状,公司加大整合力度,在产品结构上实现较大的突破,使主辅业务得到有效的分离,业务结构的集中度大幅增加,主导产品凸显,成功打破以往油箱业务一箱独大的产品格局,形成油箱、保险杠、注塑类产品和物流配送四大业务板块的产业布局,在区域市场的竞争力得到有效提升。

在稳定神龙市场的基础上,2007年,公司加大市场的开拓力度,其中,在奇瑞市场的收入比重逐步增加,海马、五菱、郑州日产、东风自主品牌、福田等市场已经开始进入,汽车零部件以外的其他市场相对也有较大增幅。同时公司还巩固和扩大在神龙市场的部分份额,并成功争取到T63、T61、B51车型的改形油箱;T61车型的后保险杠、B51车型的前后保险杠、X7前保险杠和其它注塑件产品。

TAG标签:
版权声明:本文由威尼斯人平台官网发布于汽车新闻头条,转载请注明出处:东风做中国最好的汽车紧固件配件供应商