康明斯:中国市场上的博弈

2020-03-19 17:45 来源:未知

2006年11月13日的美国《纽约时报》这样形容即将庆祝九十’大寿’的传统’铁疙瘩’企业,"康明斯如同发动机行业的马克。吐温,过去二十年来人们曾经多次预言它快要寿终正寝,但出人意料的是这家公司的日子却越过越好。"…… 这家拥有近90年历史的传统机械制造企业,成为世界上唯一一家在发动机五大系统中同时拥有业内领先的专利技术的企业,是世界仅存的独立柴油发动机公司,2005年被"美国商业周刊"评为全美五十强企业。从2003年到现在,股票价格番了近6倍。在康明斯人眼里,这并不是传奇,是靠扎实的内功与正确的战略决策换来的。 康明斯公司前董事长早在1975年就曾随美国访问团一道来中国考察。1979年,康明斯成为第一批在华成立的外资企业之一。康明斯在中国走过了30多个风风雨雨,在东亚区人力资源总监史原看来,康明斯在中国成功的关键就是"人".从1995年加盟康明斯到今天,已经走过了十几个年头。她自己也数不清拒绝过多少次猎头挖角的电话。不仅如此,先后有四、五个猎头对她说:"为什么康明斯的人如此难挖?多大的劝说诱惑居然无动于衷?"听到猎头这样坦诚布公的话语,从一个侧面告诉她:康明斯的员工忠诚度和满意度都很高。这离不开人力资源部所做的努力,更离不开康明斯全球一致且独具特色的文化与用人理念,这正是康明斯在中国市场上博弈的战略之棋。 布局1996年之前,康明斯在中国仅仅是外商的代表处,没有独立的人事权。直到96年才成立了公司专门进行售后服务,1997年成立投资公司。而康明斯在中国的战略布局,早在80年代初就开始了。康明斯靠技术转让与重庆发动机厂和东风汽车建立合作,生产大马力型发动机,之后又有中、小马力的发动机生产企业相继建立,同时还有生产零部件的企业。 棋局布好后,康明斯在中国正式成立投资公司,开始了中国的经营。正如史原所说,康明斯在中国的成立,人起了关键的作用。人力资源战略与企业战略结合得非常紧密。早在1998年,康明斯在中国刚刚起步,公司就在三峡包下了一条船,请全体员工参与,在船上,公司高层把中国从1998年到2005年每一年的发展战略讲得清清楚楚,让每名员工都参与战略的筹划,让每名员工都清楚公司未来的发展方向。每一名员工会后都信心实足,会议非常鼓舞人心。 当时制订的中国未来战略是到2005年,中国所有的产品销售额达到10亿美元。在中国康明斯人的齐努力下,提前一年完成了即订战略。现在康明斯正在执行2004年制订的至2010年的战略目标。凭借在康明斯十几年的经历,史原说,这一战略目标的主要任务是得到前期投资的回报,压力很大。但康明斯做事情是非常有条理的,战略制订决不是空谈,目前康明斯正在按部就班地执行这一战略,她相信,目标一定会胜利实现的。 用人 全球康明斯的成功就是靠用人,这点在中国体现得非常明显。康明斯十分重视人,重视人的发展。如今康明斯的CEO和President,以及几位VP,都是在康明斯待了几十年,而他们来康明斯最开始都是从人力资源做起来的。或许正是这个原因,才始得康明斯格外重视人,用人上也很大胆果敢。史原鉴证了这一点。 人力资源总监史原加盟康明斯之前,包括教育背景在内并没有任何的人力资源从业经验,加盟康明斯后,开始仅仅做一些行政协调工作,后来改做人力资源工作。她笑谈是她以前从未想象到自己会做人力资源工作。她认为自己幸运地碰到了几位康明斯会选人用人的老板。在他们的选拔和培养下,她开始转到人力资源部工作。公司在2000年将史原派往美国,在美国总部负责国际人力资源工作。她承认,在美国的三年,的确学到了很多东西,特别是跨文化的差异,了解了西方人的做事方法……美国的经历留给了史原宝贵的工作经历。 然而,不仅仅是史原,从1995年起,康明斯就开始外派员工到美国去工作,归来后委以重任。这是康明斯的重要人才战略之一。 全球康明斯用人的重要举措就是"本土化人力战略",1996年康明斯刚刚成立时,招聘了大量的中国员工,然而当时中国并不具备适合的本土管理班子。康明斯当时搬来了新加坡的管理班子,引进外籍进行管理。康明斯全球的大战略,引进外籍仅仅是临时的,尽快把管理模式搭建起来。那时康明斯就着手吸引了一批很优秀的中国本土经理人,他们缺乏的仅仅是国外的工作经验。引进后康明斯把这批经理人送到美国总部培训,几年后回到中国,渐渐使中国的领导团队本土化。 "中国人领导外国人"在康明斯是司空见惯的事。譬如康明斯在中国最大的合资公司,总经理是中国人,而他下面总监级人物,有一半是外国人。如此的人员布局在康明斯看来是最科学,最合理的。必定康明斯在中国,无论产品、市场还是客户,都是中国本土的,聘请中国人做总经理,他们会更加了解中国的市场,中国人的做事方向,战略决策不会走错。但发动机的核心技术必定来自美国,外籍人士做专业的事情定有他们的优势所在,中西方互相取长补短。即使是外籍人士,康明斯的用人原则也一定是汉语说得很流利,会读汉字,认可中国文化的外籍人士。 在康明斯,没有谁不知道在美国总部负责康明斯国际新兴市场业务的集团副总裁曹思德(SteveChapman)这个名字,是他为康明斯在中国布下了今天的棋局。大家知道他的另一个原因是他那"中国式的自我介绍":"我姓曹,曹操的曹,张思德的思德。"没有对中国文化深深地认可与了解,相信不会有哪个外籍人士会用如此方法做自我介绍。 康明斯用人从不拘泥于学历、背景,完全看做事能力。这不是空谈。现在康明斯在中国最大的合资公司的总经理,原是康明斯中国投资公司法律顾问,加盟康明斯之前,他的业务能力在多次商业合作和谈判中给康明斯高管留下了深刻的印象,,公司求贤若渴地把他请来并委以重任。 或许正是因为康明斯的高层早年都是做人力资源出身的,他们格外有慧眼识英的才华。全球的人才战略都是如此。当某个员工被委以重任时,公司会给予他最大的支持帮助他成功。 康明斯用人尽管大胆果敢,但也十分谨慎。每一位加盟康明斯的员工,都要经过严格的审查,一项项核对简历中的内容是否与实际情况相符。曾经有应聘者甚至因为简历中所述的所学专业名称与实际不符而与康明斯失之臂交。很多人都认为康明斯这种做法太大惊小怪了,而康明斯正是把诚实、正直做位入职的基本要求。 每年康明斯的员工都要做一项申诉,申诉一年来自己是否遵守道德行为准则,员工的家人是否有与康明斯进行商业往来的行为等。每位员工还要参加法律部的电脑考试,考察相关商业行为准则及法律法规知识。康明斯从来不做与法律"打擦边球"的事情。 让本土化正直的人做正直的事,带领正直的康明斯员工走向成功,是康明斯一直不变的用人理念。 早在上世纪70年代,美国康明斯就招聘了100名黑人经理,在种族歧视非常严重的时代,康明斯的此种做法无疑是超前的。"在追求高尚品德和为之而努力献身的事业过程中,我们必须抛弃我们观念中固有的,甚至珍爱的偏见。品德、能力和才智的高低不基于性别,也不因口音或种族有别,更不会由于所毕业的学府而改变。若我们被这些荒谬的偏见所困,最受损害的将是我们自己,而且在与那些更开明公正的人的竞争中,我们必定失败。"康明斯前董事长米勒先生正是用这句话指导康明斯的用人。 在中国,同样继承了此话的真谛。史原说,中国员工无论是招聘、晋升还是外派到美国学习,总部给予她的重要考核指标就是男女比例是否均衡,决不能存在对某一种性别的歧视,以至于她自己有时都觉得无奈,能做到100%的平均真是件不容易的事。 多元化与回馈社会 正是基于男女比例均衡的招聘、晋升理念,使得康明斯在用人方面不得不"有所束缚",而这并没有影响到康明斯的用人发展。 中国高校中,机械专业或发动机专业并不差,甚至很多在国际都领先。然而中国高校学机械专业的女学生则为数不多,很多人尽管学了这个专业,走上职场也是放弃了专业改行了。 众多企业为了培养后备人才纷纷向高校发放奖学金时,康明斯亦不落后。经过调研,在康明斯看来,着名的学府并不缺乏奖学金。康明斯仅向高校中学机械或发动机专业的贫困女学生提供高额的奖学金,并从大一起就开始,让她们能顺利完成学业并在机械行业继续做下去。这一计划的实施让很多高校都觉得新奇。 康明斯十分注重回报社会,而回报社会的方式也是独具匠心。 康明斯始终认为,教育能让中国的贫困孩子脱贫,它们定期为贫困的孩子捐款使他们能够完成学业,而捐款的方式十分特别。 康明斯有专门负责公司公益活动的公益委员会(CommunityServiceCommittee)和负责多元化的多元化委员会(DiversityCommittee)。 公益活动委员会定期举办康明斯的拍卖会,请员工带上自己的小孩子来到公司,把自己家里的东西拿来拍卖。康明斯的CEO亲自穿上"围裙",拿起拍卖锤主持拍卖活动,员工们热情很高。甚至员工的孩子们也加入进来。原本20元的东西可能会卖到200元甚至更高,足见大家的热情。而拍卖的钱全部捐给学校,帮助贫困的孩子们。这一活动已经在康明斯连续举办了很多次了。 公益活动委员会经过调研发现,贫困学校的孩子们缺少课外书。尽管学校有自己的图书馆,但很多书并不适合孩子们去阅读,因此他们想为孩子们捐书,而这笔款项的筹集也颇有创意。 每周五,康明斯是允许员工穿牛仔裤上班的,这在很多公司也都不足为奇,眼看要到周末了嘛。而在康明斯,周五凡是穿牛仔裤上班的员工必须捐出五元钱放到捐款箱中,作为基金专门用于为贫困地区孩子购书。这项活动其实带有一些’幽默’色彩,经过公益活动委员会与员工的充分沟通,大家高高兴兴地接受了,而且每周五都’乐此不疲’.每一名捐款的员工都将得到一枚"爱心胸针".年终的时候,公司专门有一项评比,就是看谁的爱心胸针获得得多。 康明斯还有一个员工俱乐部(SocialClub)。这个俱乐部是员工自己的组织,定期组织各种文体活动,主席、联络员等职位都是每两年轮换一届。俱乐部每年组织各种员工活动。如足球,篮球,羽毛球,乒乓球比赛,春游,秋游,新年晚会等等。史原介绍说,公司利用公益委员会,多元化委员会,员工俱乐部等组织为员工开辟了另外一条职业上升通道。员工同过领导或参与各种活动,锻炼了自己的领导,沟通,跨部门的组织协调能力。他们有更多的机会向全公司展示他们的能力。为今后的发展奠定基础。 末位淘汰制 当我们一方面欣赏康明斯的多彩的员工活动时,人力资源总监史原也直言不讳的说到,康明斯在管理上非常严格,员工的工作压力很大。康明斯每季度进行严格的绩效考核制度,并实施末位淘汰制。史原自豪地说,康明斯的绩效管理制度做得非常好,真正能让绩效考核发挥作用。 实施末位淘汰制,也许小小的一个打分就能决定员工的"生死",决不能来得半点马虎。整个公司从上到下,对绩效考核都十分重视。 康明斯的绩效管理用了几十年了,形成了一整套行之有效的考核方法。2001年起,全球统一将这套体系实现电子化,评估系统复杂而完善。 绩效考核系统要实现员工的自我评价和上下级的360度评价,这并不是简单的优良中差打分,而是要写出书面的评语。人力资源总监史原算过,每个季度员工自己在系统内至少要花费半个小时的时间完成系统内的自我评价,之后还要为其他员工进行他评,时间一点都不少。都算下来每个季度员工在系统内完成考核评价就要花费五、六个小时,这是最起码的。 系统内的评价完成之后,经理和每一位员工都会有一次非常充实的绩效面谈,总结一个季度以来工作的进步与不足,当然还要包括员工在组织中的职业发展。 康明斯的CEO为公司的绩效管理树立了一个好榜样。他从来都是很认真地完成考核系统内的工作,决不请任何人代劳。之后的面谈工作也非常细致,他会对他的总监们每个人每季度拿出整整半天的时间系统地进行工作面谈。半天的系统面谈,他还会专门抽出一个小时的时间请来人力资源总监史原,谈那人人的组织结构发展和人员的发展。 这带动了整个康明斯对绩效考核的认真,公司的确从这套成熟的管理手段中尝到了甜头,实现了一个又一个的飞跃。 在康明斯工作了十余年的史原,亲历了康明斯在中国发展的每一步。她说,康明斯在中国的发展就像是在下棋,是一名优秀的棋手在下棋。开始布局时就很有远见,大到发动机,小到零部件,以及售后服务、物流配送一开始就全面展开,之后开始在中国市场博弈,它不仅看到了眼前的棋,更是有远见地多看了两步、甚至三步棋。现在康明斯每走一步棋,不仅关注的是中国的市场及产品,也更为关注中国员工的职业发展和中国的未来,推动公司更好的发展时,也不忘用爱心回报社会。 抽文1:全球康明斯用人的重要举措就是"本土化人力战略","中国人领导外国人"在康明斯是司空见惯的事。 抽文2:现在康明斯每走一步棋,不仅关注的是中国的市场及产品,也更为关注中国员工的职业发展和中国的未来,推动公司更好的发展时,也不忘用爱心回报社会。 公司名称:康明斯投资有限公司;《纽约时报》 查看相关专题:康明斯 - 世界级的发动机制造商

如果你看到联想的绩效考核表格,一定觉得不太规范,甚至有点乱,但这正是联想的特色绩效管理。“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲,联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务,团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”个人、团队双指标体系共存夏伟刚到联想集团一年多,是研发部门的一名普通员工,春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单,快到年终考核了,自己觉得业绩很好。然而等到结果出来时,夏伟的喜悦骤然少了许多:激励并没有他认为的那样高。更让夏伟不能理解的是,另一个研发团队的张帆开拓的新项目没有自己多,绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪:公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗?满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门,得到的解释是:虽然夏伟开拓的新项目多,但团队整体的开拓成绩平平,所以综合起来这一项的成绩不高;而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强,但其团队成绩高。眼下,团队成绩的权重比较大,加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些,这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。这是联想绩效管理平衡的措施之一,“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲,联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务,团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团招聘总监卫宏说。因此,夏伟绩效考核后的收入计算公式就是:收入=P×Q×G.其中,P是部门业绩考核系数;Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单,不过作为一个复变多元函数,操作的难度和复杂性都是很大的。因为在一定时期里,G值是固定的,P和Q就都成了导向性的“旗帜”,给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥,尤其是员工个人不能控制的P系数,对员工的导向性很大,这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。而对于类似于指标极其明确,甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门,联想则尽量考核到人,比如说华东区的年度销售任务,通过层层分解,每个销售人员的目标会非常明确,集团无须再为某个销售团队设立考核指标,直接到人反倒更明了。联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想在指标设置环节的特色:“设置指标其实是绩效考核的关键,联想也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦,慢慢地,我们摸索出了一条道路,在设置指标的时候尽量做到全面。”曹金昌所说的全面包括四个方面的内容:一、根据不同的业务设置不同的考核指标;二、尽可能的定量;三、指标的界定一定要十分清楚,描述也要让员工看得明白;四、设置指标时一定要和员工进行沟通。“现在产品的更新换代快,我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。”每个人都要有个性化目标设置在联想,每个员工都有两个目标:短期和中长期。一般情况下,短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的,而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初,联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划,如果这份规划和部门领导对员工的判断一致,该规划就生效,人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致,双方就一定要坐下来沟通。联想认为不管是什么样的考核方式,调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的,而不是完全按照上级的意思办事。为了做到考核尽量个性化,联想先从部门的个性化开始抓起,针对个性化表现不那么明显的销售部门,联想为每个销售人员都建立了一套销售系统,登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。对于绩效考核的难点:职能和研发部门的考核,联想也力争个性化。联想在研发上的投入很大,在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构,虽然同为研发工作人员,但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究,以保障联想未来的竞争力,而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。王明是二级研发机构的研发人员,联想在考核他的时候主要考虑两个方面的指标:研发周期和工程化。“现在产品的更新换代快,我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度,直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等,是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。当然,除了这两个硬性的指标外,客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。专利数是考核研究院的主要指标,同时还有论文发表数和国家课题的参与数。研发人员在联想是可以换岗的,如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作,可以申请调到研究院去,申请的当季度,绩效考核内容跟随发生变化,王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。不仅不同的部门有不同绩效指标,根据业务的发展阶段,联想也采用不同的考核指标。联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下,成熟业务更关注利润的成长,并将质量提升为部门考核指标;而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高,更关注销售额;新兴业务则更关注销量。“市场发生了改变,我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容,类似的事件在联想的绩效考核过程中常有发生。”沟通是捏在渔夫手中的收网线如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网,沟通就是捏在渔夫手中的收网线,联想深信这一点。联想的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上,也不止停留在事后分析上,更重要的是事中的纠正和完善上。去年第四季度最后一个月,李雪莲领导的一个销售团队的考核目标发生了改变,原因是联想市场部门发现远程教育迅速崛起,伴随而来的肯定是大规模的采购,这对联想来说是一笔很大的生意,但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象,于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容,类似的事件在联想的绩效考核过程中常有发生。”李雪莲说。当然,并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行,员工随时可以向人力资源部门反映问题,人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。卫宏一再提醒,绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之,因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否,结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。很多企业也都认识到绩效沟通的重要性,纷纷强令人力资源部门进行绩效面谈,并制作绩效面谈的指标上交绩效管理中心,但事实上是否进行了面谈无从得知。联想也非常害怕收上来的绩效面谈报告时人力资源部门闭门造车的结果,为此,每次绩效考核结束,联想都会对员工无记名调查,确认是否得到了绩效面谈的机会,绩效考核的知晓率是考核联想人力资源工作者的重要绩效指标之一。“一般情况下,联想的季度考核成绩主要影响薪资浮动,而年度考核则与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合。”在联想,你永远是“小马拉大车”了解联想的人都知道,联想部门内给员工强制排序,把员工强制性的分成A、B、C三等,虽然不同团队之间的这种分级是保密的,但拿到C甚至十B的员工都会黯然。这个时候的人力资源工作者必须很努力的向C级别的员工说明这样分级的目的是为了更有效的利用资源,团队会根据他所处的级别给予相匹配的资源合作和有针对性的帮助、指导等。如果有员工对绩效考核成绩或者排序有意见,员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉,如果申诉经调查属实,企业一定会对该员工进行重新评定。一般情况下,联想的季度考核成绩主要影响薪资浮动,而年度考核则与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合。既然实行了绩效管理,联想就一定要让绩效成绩和员工紧密相关。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作,正正当当拿钱”,反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,联想也有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是通过绩效成绩在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。不断的修正和沟通的绩效让联想能够在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够有所发展。在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。在联想,你永远会是“小马拉大车”,因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉,这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。(end)

摘要: 随着现在很多公司都设置了人力资源管理部门以及人力资源管理专业的热门,所以HR对很多人来说一点都不陌生。尤其是对于一些大公司和高科技公司来说,HR扮演着公司里一个非常重要的角色。那么如何将自己打造成为出色 ...

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随着现在很多公司都设置了人力资源管理部门以及人力资源管理专业的热门,所以HR对很多人来说一点都不陌生。尤其是对于一些大公司和高科技公司来说,HR扮演着公司里一个非常重要的角色。那么如何将自己打造成为出色的企业人力管理人员,作为HR专业人员必看哪些书呢?好书推荐今天就为大家找来了HR专业人员必看的22本书,这些书不仅包含一个合格的优秀HR一定要懂必要的专业知识,还有一些HR专业人员所必备的一些其他技能,希望成为HR的朋友们买来看看吧。

一、《六顶思考帽》

爱德华·德·波诺

推荐理由:帮助员工变得更富有创造力,能轻易的集中或引导思维、对话或者会议。

二、《思维导图》

东尼·博赞

推荐理由:思维导图可以应用于生活和工作的各个方面,包括学习、写作、沟通、演讲、管理、会议等,运用思维导图带来的学习能力和清晰的思维方式会改善人的诸多行为表现。

三、《笑着离开惠普》

高建华

推荐理由:作者曾在中国惠普公司工作15年,从助理工程师做到惠普决策委员会成员。在本书中作者用平淡、朴实的语言讲述着惠普的种种制度、文化。他甚至教我们实用的管理技巧。没有玄乎高深的理论,只有简单可行的方法。

四、《第五项修炼》

(TheFifthDiscipline)彼得·圣吉(PeterM.Senge)

推荐理由:彼得·圣吉在研究中发现,要使企业茁壮成长,必须建立学习型组织,即将企业变成一种学习型的组织,并使得组织内的人员全心投入学习,提升能力在本职岗位上获得成功。《第五项修炼》的五项修炼概括地说:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

五、《契约精神》

汪中求

推荐理由:改革开放前三十年,中国充满着“粗放增长”的机会未来中国三十年;中国必然建立具有“契约精神”的新商业文明。一部公务员、企业老板、员工的必读书。

六、《杜拉拉升职记1&2》

李可

推荐理由:主人公是典型的中产阶级代表,没有背景,受过较好的教育,靠个人奋斗获取成功。对于职场新人来说,他的经历比名人传记更好用,对于新人快速了解办公室政治,融入团队有很好的指导意义,已经是职场新人与新员工培训必读本。

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